Aufnehmen. · Verbessern. · Übergeben.
CorpConsulting arbeitet mit anlagenintensiven Unternehmen an Instandhaltung, Betriebsorganisation und Unternehmenstransaktionen — von der ersten Bestandsaufnahme bis zu Veränderungen, die auch in der Nachtschicht Bestand haben.
Die meisten Anlagen haben kein Erkenntnisproblem. Sie haben ein Umsetzungsproblem.
Die Analyse liegt meist schon in der Schublade — oft von einer großen Beratung, oft zutreffend. Was fehlt, ist jemand, der lange genug bleibt, bis die neue Arbeitsweise die alte verdrängt hat: mit den Meistern am Auftrag, mit den Planern in der Arbeitsvorbereitung, mit der Betriebsleitung in der wöchentlichen Runde. Genau dort setzt CorpConsulting an — als kleine Einheit, ohne Beraterpyramide, mit einem Ansprechpartner, der selbst in der Anlage steht.
Mandate beginnen fast immer in einem dieser Felder — und enden selten dort. Ein Rückstand im Auftragsbestand ist meistens auch ein Führungsthema; eine Due Diligence beantwortet sich oft erst in der Instandhaltung.
Rollen, Schnittstellen und Planungsqualität — bewertet an Reifegradstufen statt an Absichten.
Von der Meldung bis zur Rückmeldung: Prozess, Priorisierung, Materialbereitstellung, Rückmeldedisziplin.
Schwachstellenanalyse an wiederkehrenden Ausfällen; Scope, Arbeitspakete und Meilensteine vor dem Stillstand.
Zwölf Wochen, in denen Standards, Routinen und eine Führungskadenz entstehen, die nach dem Projektende weiterlaufen.
120-Minuten-Formate zu Mitarbeitergesprächen, Konfrontation und dem Vier-Ohren-Modell — für Meister und Planer.
Begleitung der täglichen und wöchentlichen Runden, bis sie ohne Moderation von außen tragen.
Was der Anlagenzustand über den Kaufpreis sagt: Instandhaltungsrückstand, Investitionsstau, Abhängigkeiten.
Die ersten 100 Tage: Zielbild, Verantwortlichkeiten, und die Synergien, die tatsächlich gehoben werden.
Proof of Concepts für datengestützte Instandhaltung — mit einer ehrlichen Antwort, was sie trägt und was nicht.
Konti-Betrieb, Turnarounds, Anlagenverfügbarkeit
Anlagenbau, Metallerzeugung, Fertigung
Mobile Anlagen, Ersatzteilwirtschaft, Fremdfirmen
Raffinerie, Kraftwerk, Netzinfrastruktur
Qualifizierte Anlagen, GMP-konforme Instandhaltung
Wasser, Wärme, Entsorgung — regulierte Instandhaltung
Linienleistung, Rüstzeiten, ungeplante Stillstände
Flotten- und Infrastrukturinstandhaltung, Werkstattsteuerung
Prozessexzellenz und Transaktionen abseits der Anlage
Acht dieser neun Branchen eint dasselbe Muster: hoher Anlagenwert, Schichtbetrieb, Instandhaltung als Kostenblock und als Risiko zugleich. Wo das zutrifft, verhält sich die Organisation überall ähnlich — und die gleichen Hebel wirken.
Sechs Situationen, die in anlagenintensiven Betrieben immer wieder vorkommen — und was in den ersten Wochen daraus wird. Referenzen und konkrete Projektbeispiele auf Anfrage.
Der Rückstand wächst schneller, als wir ihn abarbeiten.
Instandhaltungsleitung
Der Auftragsbestand wird nach Alter, Anlagenkritikalität und tatsächlicher Machbarkeit sortiert. Meist ist ein erheblicher Teil erledigt, doppelt oder nicht mehr relevant — der Rest bekommt eine Priorisierungslogik und einen Kapazitätsabgleich, der standhält.
Jeder Auftrag wird dreimal angefasst, bevor er losgeht.
Arbeitsvorbereitung
Wir gehen zwanzig Aufträge vom Eingang bis zur Ausführung mit und zählen die Übergaben. Danach steht fest, welche Freigaben entfallen können, was die Arbeitsvorbereitung vorher klären muss und wo das Material wirklich hängt.
Wir haben Kennzahlen. Glauben tut sie keiner.
Betriebsleitung
Meist liegt es nicht am Berichtswesen, sondern an der Rückmeldung im System. Wir prüfen die Datenherkunft in SAP PM oder im CMMS, reduzieren auf wenige Kennzahlen, die jeder nachrechnen kann, und klären, wer sie wann wem erklärt.
Die gleiche Pumpe fällt dreimal im Jahr aus.
Schichtführung
Wiederholausfälle sind selten ein Technikproblem allein. Wir sehen uns die Historie, die Einbausituation und die Reparaturqualität gemeinsam an — und entscheiden begründet zwischen Ertüchtigen, Ersetzen und bewusstem Weiterbetrieb.
Der Turnaround ist in acht Monaten — der Umfang steht noch nicht.
Projektleitung Stillstand
Ein später Scope-Freeze kostet mehr als jede Verhandlung mit Kontraktoren einbringt. Wir setzen die Freeze-Termine, bauen die Arbeitspaketstruktur und machen sichtbar, welche Zusatzarbeit den kritischen Pfad verlängert — vor der Vergabe.
Wir haben gekauft. Jetzt sollen die Synergien kommen.
Geschäftsführung / Investor
Die im Modell gerechneten Synergien werden in Maßnahmen übersetzt, die einen Verantwortlichen und einen Termin haben. Was sich nicht so übersetzen lässt, wird gestrichen — das ist meist der ehrlichste Teil der Integration.
Keine Phase beginnt, bevor die vorige ihre Frage beantwortet hat. Nach jeder steht eine Entscheidung an, die Sie treffen — auch die, nicht weiterzumachen.
2–4 Wochen · Begehung vor Ort
Am Anfang steht ein Rundgang durch die Anlage, nicht eine Präsentation. Betrieb, Instandhaltung und Arbeitsvorbereitung werden im laufenden Zustand angesehen, Gespräche finden in der Schicht statt, die Zahlen kommen aus SAP PM oder dem CMMS dazu.
Daraus entstehen mehrere Hypothesen, wo Verbesserung tatsächlich möglich ist — und eine nüchterne Prüfung, ob Budget, Zeitrahmen und Kultur dazu passen. Wenn sie es nicht tun, steht das im Ergebnis, bevor ein Angebot geschrieben wird.
Ergebnis Hypothesen · Reifegradbild · Leistungsumfang und Einsatzmodell
Optionen statt einer Empfehlung
Jede Hypothese aus dem Scoping wird auf Machbarkeit und Kosten geprüft. Am Ende stehen mehrere Wege nebeneinander — von der taktischen Einzelmaßnahme an einem konkreten Engpass bis zum Umbau der gesamten Instandhaltungsorganisation. Jeder Weg mit gerechnetem Aufwand und erwartetem Rückfluss, damit sich die Reihenfolge begründen lässt und nicht ausgehandelt werden muss.
Priorisiert wird gemeinsam mit Ihren Leuten, nicht im Beraterworkshop. Erst danach entsteht der detaillierte Leistungsumfang.
Ergebnis Bewertete Optionen · Wirtschaftlichkeitsrechnung je Option · Umsetzungsplan
Bis der Reifegrad trägt
Die Umsetzung beginnt beim Führungssystem, nicht bei Werkzeugen. Welche Runden es gibt und in welchem Takt, wozu jede da ist und wer daran teilnimmt, woran ihre Wirkung gemessen wird, und wer wofür verantwortlich ist:
Ein tragendes Führungssystem verändert Verhalten; verändertes Verhalten verändert die Prozessausführung; und erst das schlägt auf Verfügbarkeit, Kosten und Ergebnis durch. Parallel werden Ihre Leute in den Werkzeugen geschult, die sie dafür brauchen — Ursachenanalyse an erster Stelle.
Der Fortschritt wird am Reifegrad des Führungssystems gemessen, nicht an der Zahl der Workshops. Erst ab einem bestimmten Reifegrad halten die Ergebnisse ohne Begleitung. Bis dahin bleiben wir — und danach nicht.
Ergebnis Führungssystem im Betrieb · geschulte Führungskräfte · Reifegradmessung · Übergabe
Der überwiegende Teil der Zeit wird in der Anlage verbracht, in Schutzkleidung, auch früh und spät. Workshops sind das Ergebnis der Beobachtung, nicht ihr Ersatz.
Woran der Erfolg gemessen wird, steht im Angebot — nicht im Abschlussbericht. Auf Wunsch mit erfolgsabhängiger Honorarkomponente, sofern die Messgrößen vorher gemeinsam festgelegt sind.
Kein Berater übernimmt eine Linienrolle auf Dauer. Was am Ende bleibt, müssen Ihre Meister, Planer und Betriebsleiter selbst können — sonst zählt es nicht.
Wenn die Bestandsaufnahme ergibt, dass Sie das Thema selbst lösen können, steht das im Bericht. Ein ehrliches Nein ist auf Dauer das bessere Geschäft.
| Format | Dauer | Wofür |
|---|---|---|
| Bestandsaufnahme | 2–4 Wochen | Ein belegtes Bild vor einer größeren Entscheidung — Reorganisation, Investition, Verkauf. |
| Programm | 12 Wochen | Standards und Führungsroutinen einführen und bis zur Selbstständigkeit begleiten. |
| Training | 120 Min – 1 Tag | Führungs- und Konfliktkompetenz für Meister, Planer und Nachwuchsführungskräfte. |
| Interim | 3–12 Monate | Vakanz in der Instandhaltungs- oder Betriebsleitung überbrücken und den Nachfolger einarbeiten. |
| Beirat & Sparring | laufend | Regelmäßiger Gegenpart für Geschäftsführung oder Investoren bei operativen Fragen. |
CorpConsulting ist die Beratungspraxis von Michael Jepsen. Über 30 Jahre Industrieerfahrung — als Führungskraft, Berater und Mitglied der Gremien zweier Unternehmen — in Raffinerie, Chemie und Anlagenbau.
Der Schwerpunkt liegt dort, wo Instandhaltung, Betriebsorganisation und Unternehmenswert zusammentreffen: im Auftragsbestand, im Schichtbuch, in der Anlage. Für größere Programme arbeitet CorpConsulting mit einem festen Kreis erfahrener Kollegen — besetzt wird nach Thema, nicht nach Auslastung.
Ein Erstgespräch in der Regel innerhalb einer Woche. Eine Bestandsaufnahme braucht vier bis sechs Wochen Vorlauf, weil Schichtbegleitungen und Gesprächstermine geplant werden müssen. Bei akuten Lagen — Stillstand, Ausfallserie, Führungsvakanz — geht es kurzfristiger.
Bestandsaufnahmen und Trainings führe ich selbst durch. Für Programme und Turnarounds kommt ein fester Kreis erfahrener Kollegen dazu — Menschen, die selbst in der Linie gearbeitet haben. Keine Pyramide, kein Lernen auf Kundenkosten.
Zum Festpreis, abhängig von Anlagengröße, Standortanzahl und Umfang. Das Angebot kommt nach dem Erstgespräch und benennt Leistung, Termine und die Messgrößen, an denen das Ergebnis beurteilt wird.
Zugang zur Anlage inklusive Sicherheitsunterweisung, einen Auszug aus SAP PM oder dem CMMS über zwölf Monate, und ein bis zwei Tage Zeit Ihrer Führungskräfte über den gesamten Zeitraum. Mehr nicht — insbesondere keine Vorbereitung von Unterlagen für den Berater.
Die Arbeitnehmervertretung wird vor Beginn informiert und gehört, nicht nachträglich. Veränderungen in der Instandhaltung berühren Schichtmodelle und Qualifikationen — ohne diese Abstimmung hält keine Roadmap.
Schildern Sie die Situation in Ihrer Anlage oder Ihrem Deal. Sie bekommen eine ehrliche Einschätzung, ob und wie CorpConsulting helfen kann — und wenn nicht, auch das. Hilfreich für das erste Gespräch: